Para o CEO do iFood, a maturidade emocional é o que permite ser um grande líder
Na estreia do Quem Lidera, Diego Barreto fala sobre cultura empresarial, gestão de pessoas e os desafios de comandar equipes em larga escala
Como liderar em um ambiente marcado por transformação constante, pressão por resultados e mudanças aceleradas nas relações de trabalho? Em entrevista ao Quem Lidera, novo videocast do Amado Mundo que estreou neste mês de maio, o CEO do iFood, Diego Barreto, defendeu um modelo de liderança baseado menos em controle e mais em vulnerabilidade, adaptação e construção de cultura organizacional.
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Ao longo da conversa com os jornalistas Guilherme Amado e Renata Betti, o executivo afirmou que liderar exige conciliar competências aparentemente contraditórias, como eficiência e inovação, dados e intuição, gestão e vulnerabilidade emocional.
“A única forma de eu me completar é abrindo espaço para você me completar. A única maneira de fazer isso é sendo vulnerável”, disse.
Formado em Direito e autor dos livros “Nova economia” e “O cientista e o executivo”, Barreto entrou no iFood em 2018 como CFO e vice-presidente de Finanças e Estratégia. Em 2024, assumiu a cadeira de CEO do iFood.
Liderar iFood traz desafios como equipe grande em operação remota
À frente de uma empresa com mais de 8 mil funcionários e operação remota, Barreto também falou sobre cultura organizacional, relacionamento com equipes, tomada de decisão sob pressão e os desafios de manter colaboração e senso de pertencimento em estruturas de grande escala. Segundo ele, a capacidade de adaptação e construção de cultura é hoje mais determinante para o sucesso de uma empresa do que o domínio puramente técnico.
O Quem Lidera foi pensado pelo Amado Mundo em parceria com a Talent Academy, consultoria de gestão e desenvolvimento de talentos, para discutir o papel das lideranças diante das transformações do mercado contemporâneo. Quinzenalmente, o programa receberá CEOs e executivos de grandes empresas brasileiras para conversar sobre tomada de decisão, cultura corporativa, inovação e os desafios de gerir equipes em cenários de pressão constante.
“As pessoas cometem o erro de colocar a parte técnica como prioritária. Ela é a parte mais fácil. É sentar na cadeira e estudar, estudar, estudar”, pontuou.
Leia a seguir os principais trechos da conversa. E confira a íntegra em vídeo ao final do texto.
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RENATA BETTI: No seus livros, você traz a necessidade de se ter dados para orientar decisões, mas também a importância de se ter agilidade. Como o iFood conseguiu unir dados e intuição?
Não existe perpetuação se você não conseguir executar muito bem o que precisa ser executado. A realidade é que no Brasil, por ser um país muito linear e de base industrial, temos um mercado com pouca dinâmica. As empresas tendem a ter como lógica só a primeira parte: execução, corte de custos, eficiência, otimização, etc. Raramente vemos empresas que seguem outras curvas, como IBM, Intel, Apple, Netflix nos Estados Unidos. O professor de Stanford Charles O’Reilly chama isso de ambidestria corporativa, a capacidade de fazer duas coisas contraditórias ao mesmo tempo. Trouxemos isto para a cultura [do iFood]. A cultura precisa entender que da mesma forma que otimizo, inovo. Da mesma forma que uso dados, tenho intuição. Assim como lidero, faço gestão. É o que vai perpetuar a empresa.
GUILHERME AMADO: O iFood envolve muita tecnologia, a base é um app, mas no ponto final do serviço estão pessoas. Em um negócio tão dependente da interação pessoal, o líder tem a missão de ser um exemplo de como lidar com gente. Você sempre foi uma pessoa que gosta de lidar com pessoas? O quanto tem do Diego lá de trás no Diego de hoje?
Tudo. Sou de Uberaba, em Minas Gerais. O meu pai fez Direito e depois montou uma empresa de transporte. Desde os meus 10 anos de idade, ele me levava para a empresa. Muito cedo, passei a acompanhar o dia a dia. Vi meu pai demitir e contratar gente, ganhar e perder bons contratos. Vi ele tomar decisões muito arriscadas e darem errado, e outras darem certo. O meu pai sempre teve o hábito de, quando íamos a algum lugar, falar: “essa pessoa é desse jeito”, “essas pessoas vão reagir dessa ou daquela forma”. E quando voltávamos, ele fazia uma análise. [Fui aprendendo] a importância de olhar para as pessoas, ter empatia, entender que somos muito diferentes. É daí que vem a minha escola.
RENATA BETTI: Você é formado em Direito e já atuou como advogado. O que te fez mudar radicalmente a carreira?
Quando entrei na faculdade falei: “o que eu estou fazendo aqui?”. Não tinha nada a ver com o que imaginava. Optei por tentar uma migração e fui trabalhar com mercado de capitais, na época, 2004, uma área muito incipiente no Brasil. Peguei times muito pequenos, mas exatamente numa inflexão da curva – governo FHC estabilizou a economia com o plano real, governo Lula entrou dizendo que não ia ter mudança em instituição, e a China explodindo e comprando commodity. Tudo se encaixou. Muito do que tenho como líder, em especial o entendimento de inovação, veio dessa época e do Direito.
GUILHERME AMADO: Um dos momentos de coragem da sua carreira foi a saída do cargo de diretor financeiro da Suzano para aceitar uma proposta do grupo Movile. Qual a importância dessa coragem na sua trajetória?
Essa mudança consolida o que eu acreditava aos 31, 32 anos de idade: que eu era uma pessoa corajosa. É importante saber qual o nível de coragem que você está disposto a colocar em algo para fazer mudanças importantes na vida.
RENATA BETTI: Você falou de rede de apoio, aprendizado de relacionamento interpessoal com o seu pai, inteligência emocional e coragem. E ainda nem mencionou a parte técnica.
As pessoas cometem o erro de colocar a parte técnica como prioritária. Ela é a parte mais fácil. É sentar na cadeira e estudar, estudar, estudar. Todos somos capazes. O técnico, o cara senta na cadeira e aprende. O ponto é, todos, em função de N experiências, traumas, situações e características, temos limitações comportamentais e emocionais.
GUILHERME AMADO: Como se vence essas limitações? Você certamente teve que vencer algumas…
Para um homem no Brasil, abrir mão daquele lado machista que existe e te coloca no lugar de se sentir super-homem. É super importante olhar e [saber] que está tudo certo em ser vulnerável, não saber das coisas, querer mudar, poder chorar e se emocionar. É também ter coragem de explorar quem e como você é, qual a sua história e os seus desejos. Às vezes, explorar isso é um tabu. É preciso entender quais são as minhas âncoras, para saber porque não consigo me relacionar bem contigo e me mobilizar. Tem a ver comigo e não com os outros. [Outro ponto] é o fato de entender que não é preciso esperar para fazer aquilo que a vida vai te levar a fazer. É a maturidade psicológica e emocional que te permite ser um grande líder.
GUILHERME AMADO: Há quem diga que quem está na posição de liderança não pode se mostrar ansioso, preocupado, vulnerável. Tem que ser o homem ou a mulher que mata no peito. É possível que o líder chore?
Acho uma idiotice enorme. Já chorei várias vezes e não tenho dificuldade nenhuma em chorar. Qual o problema? Não posso ficar emocionado? Não posso me sentir feliz ao extremo? Se a gente partir do pressuposto que ninguém é completo por natureza, a única forma de eu me completar é abrindo espaço para você me completar. A única maneira de fazer isso é sendo vulnerável.
RENATA BETTI: Essa visão faz parte da cultura do iFood?
Sem dúvida. Não é perfeita porque temos um reflexo da sociedade brasileira aqui dentro. O que fazemos é desconstruir isso.
GUILHERME AMADO: Como vocês ficam atentos para garantir, em diferentes espaços do iFood, que inovação e empreendedorismo sejam preservados?
Tudo se resume a uma questão de cultura. Quando digo para mim, é iFood, não Diego. Para mim, todas as pessoas que entram [na empresa] precisam ter uma altíssima probabilidade de entender e respeitar a minha cultura. Entender e respeitar. Boa parte do processo de contratação é baseado em identificar entendimento e comprometimento.
RENATA BETTI: Como é a sua relação com os entregadores?
A nossa relação com entregadores é muito boa. São 600 mil entregadores ativos. Se der problema com 0,1%, a minha relação é muito boa. O que eles têm aqui e gostam muito? Flexibilidade. Vou citar um dado: de cada dez entregadoras com quem conversamos, nove dizem que a principal mudança na vida é levar o filho à escola. Segundo, a previsibilidade de ganho. A empresa está constantemente crescendo, aumentando a demanda. [Vira] demanda para o entregador. De onde tiro o meu dia a dia com eles? Todos os dias, ando de 30 a 60 minutos pela rua. Todos os dias, sem exceção. Quando encontro um entregador, começo a conversar.
GUILHERME AMADO: Qual é o equilíbrio entre ambição e colaboração dentro da empresa?
Equilíbrio e colaboração não competem, precisam andar juntos. Não tem como num ambiente como o nosso não existir colaboração. Se tiro a colaboração, a velocidade cai brutalmente. A ambição tem que estar refletida na minha prioridade. Somos uma empresa com poucas prioridades, mas elas são claras e repetidas à exaustão. Por natureza, a colaboração se concentra em função dessas prioridades. Raramente gera choque.
GUILHERME AMADO: Um líder que você admira?
Satya Nadella, da Microsoft. Ele pegou uma empresa que era um ícone e estava quebrando e reconstruiu toda a cultura e modelo de gestão. Hoje, a Microsoft é uma das três grandes empresas do mundo.
RENATA BETTI: Por que te escolheram para ser CEO?
O principal fator, sem dúvida, foi a cultura. O sucesso de uma empresa não acontece porque há alguém muito inteligente e fora da média. Talvez isso exista no âmbito de uma startup ainda na garagem. Passado isso, em uma empresa em escala, a capacidade de manter a coesão, [fortalecer] a cultura e fazer com que 8 mil pessoas se mobilizem em uma direção e tenham a capacidade de mudar muito rápido, como a gente faz aqui, é mais importante do que qualquer outra coisa.
